Разрешение служебных конфликтов

Конфликты делятся на конструктивные и деструктивные по их значению для организации, а также по способу их разрешении. Конструктивные конфликты выводят организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Они способствуют созданию новой благоприятной морально-психологической обстановки в группе, устраняют причины эмоциональной напряженности, сплачивает группу. Деструктивные конфликты приводят к разрушительным действиям, которые снижают эффективность работы, понижают уровень сплоченности и могут угрожать существованию коллектива.
Причиной служебных конфликтов может служить:
• Психологическая несовместимость людей, вынужденных работать друг с другом. Например, если один из работников, выполняющих совместную работу холерик (более активный тип), а второй меланхолик (медлительный), то вполне вероятно, что между этими людьми может возникнуть конфликтная ситуация.
• Неправильное распределение трудовых обязанностей. У каждого работника есть свой круг должностных обязанностей, однако, бывают такие ситуации, когда работник различными уловками перекладывает со своих плеч на плечи другого свои трудовые функции – так возникает конфликт.
• Межличностные отношения в коллективе. К этой причине можно отнести как отношения между двумя работниками, так и сложившейся психологический климат в коллективе, при этом последнее оказывает наибольшее влияние на развитие конфликта. То есть, когда между двумя работниками возникла личностная неприязнь, то можно говорить о возможном конфликте. Однако конфликтная ситуация может приобрести большие масштабы, если негативное отношение к работнику будет поддерживаться всем или частью коллектива. Поддержка того или иного участника конфликта членами коллектива придает уверенности такому работнику и наталкивает на дальнейшие агрессивные действия по отношению к оппоненту. При этом сплоченный коллектив способен, воздействуя на участников конфликта, быстрее разрешить сложившуюся ситуацию.
• Различия в ценностях. То есть, различное представление о ситуации. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Методы преодоления служебных конфликтов
На разрешения конфликта может повлиять коллектив, отдельные члены коллектива и руководитель. Так, человек, занимающий определенную руководящую должность, способен оказать наибольше влияние на участников конфликта. Это обусловлено тем, что начальство в большинстве случаев имеет определенное социальное положение и обладает авторитетом у работников. При этом руководитель заинтересован в положительном разрешении конфликта, т.к. в противном случае, данная ситуация будет оказывать влияние на работоспособность всего коллектива.
Руководителю, в первую очередь, стоит помнить о факторах, препятствующих конфликту.
Во-первых, это правильная кадровая политика. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов.
Во-вторых, важным фактором предотвращения конфликтов является также авторитет руководителя. Быть всегда компетентным, организованным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже. Авторитет руководителя – залог стабильности отношений в коллективе.
Слухи, сплетни, конфликты характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат и положительные традиции.
Стоит помнить, что основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами (с возможным привлечением посредника) спорных вопросов с целью достижения согласия.
Исследования показали, что любой служебный конфликт может быть быстро разрешен, использовать соответствующие методы. Рассмотрим основные:
1. Установить сущность конфликта (причину, объект, предмет).
2. Определить цели оппонентов. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно применить меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования, указав кому-то на необходимость придерживаться определенных норм поведения.
3. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников: уравновешены либо склонны к аффективному поведению, какой у них темперамент. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.
4. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Иногда помогает и общественное мнение.
5. Еще один прием преодоления конфликтов – его «объективизация». Руководитель должен пригласить обе стороны и дать им высказаться. На первом этапе – как угодно, а на втором – без эмоциональных оценок разложить конфликт на составные части. Каждый оппонент должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что, если конфликт разложить на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. А деловой конфликт разрешить, т.е. прекратить, уже легче.
Но надо подчеркнуть: при любых методах разрешения конфликта очень многое зависит от поведения руководителя. Надо быть объективным, тактичным и справедливым, а возможно, и действовать неординарно.
Профилактика конфликтов заключается в способности правильно организовать рабочую деятельность взаимодействующих субъектов, которая исключала бы или хотя бы сводила к минимуму любое проявление разногласий и возникновение спорных ситуаций. Профилактика требует меньших временных и ресурсных затрат, нежели последующее конструктивное разрешение уже возникшего конфликта.
Поэтому важно, вовремя замечать предпосылки к возникновению конфликтов, своевременно их предупреждать, осторожно относится к выбору правильного коммуникационного канала для построения доверительных отношений с подчиненными, вовремя заметить неудовлетворенные потребности своих подчиненных для успешного применения систем мотивации, уметь из любой ситуации выходить лидером. Именно подобное поведение руководителя способно сплотить коллектив и вывести организацию из самых трудных ситуаций. Если умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом!
ГУ «Октябрьский районный центр
гигиены и эпидемиологии»